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科技公司负债戴尔居首 超800亿美元

　　【IT商业新闻网讯】（记者叶青）戴尔公司消费产品部门新主管史蒂夫·费莱斯表示，为了在本财年提高部门利润，将把关注转向成本控制，这样做的原因是因为戴尔盲目追求市场占有率而付出的利润代价已经阻碍了公司的复兴。

　　戴尔以成功地利用互联网直销而闻名于世，1984年成立之后，戴尔坚持“按订单生产和向客户直接销售”的路线，成长曲线一直平稳上升（除了在1993年曾因尝试传统分销渠道经历了第一次亏损），到1997年，戴尔已经以超过同行业水平3倍的速率增长。2000年~2005年，戴尔公司的年收益以16%的速度增长，年利润增长率更是达到21%。

　　但这一上升曲线在2005年之后骤然失力。2006年起，戴尔公司的运营业绩连续多个季度低于市场预期。一季度，戴尔在全球的市场份额下跌至%，首度出现下滑。另外，今年第一季度全球PC出货量增长%，而戴尔仅增加%，这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。在2005年，戴尔高达1000亿美元的市值相当于HP和苹果两家公司的总和，而一年之后，市值就急跌一半。2008年第二财季，它的净利下滑17%。而增长最快的个人消费者业务只占戴尔全部收入的20%。2009年，受惠于全球产品出货量增加，戴尔第二季净利润令人失望地同比下滑了17%。截至2010年1月的财年报告显示，戴尔收入从前一年的611亿美元下降至529亿美元，净利润则从前一年的25亿美元下降42%至14亿美元（也要考虑到收购支出和经济大势的影响）。毫无疑问，戴尔的确已经走到了亟需扭转颓局的关键时刻。

　　在2006年失去PC业第一的宝座之后，公司创始人迈克尔·戴尔重新出山，决定“要改变他在20多年前一手打造的这家公司的几乎所有一切”。他选择了用低价抢占欧洲市场份额，然而让人失望的是，戴尔06年让出的市场占有率第一的宝座仍未从惠普处夺回。

　　业界有观点直接指出，戴尔正在为牺牲利润换取市场份额付出代价。自2003年起，低价战略即成为戴尔参与竞争的主要利器。分析师们甚至认为戴尔已经迷上了价格战，而正是求胜心切下的激进行为，造成了业绩下滑。迈克尔·戴尔曾坦承:“重新恢复增长的过程总会有偏差。有些业务我们过于激进。”

　　近年来，随着全球PC市场白热化竞争日益加剧，戴尔的生存空间正不断受到挤压。就如市场分析研究机构Frost & Sullivan的分析师丹尼尔·隆菲尔德所说:“PC平均售价降价速度如此之快，致使所有PC厂商在追逐利润和市场份额上陷入两难困境。”

　　与此同时，戴尔在全球正在进行着匪夷所思的扩张:一年之内，戴尔全球零售店由零增加到了万家；在中小企业市场，其解决方案中心从零扩张到500个；戴尔商用合作伙伴从零猛增到600个，覆盖区域将由现在的90多个城市扩大到1200个城市。

　　Edward Jones分析师BillKreher 点出了其中原因:“戴尔强劲的销售增长并没有转化成利润增长，这非常令人失望。”BMO资本市场分析师KeithBachman更是刻薄:“戴尔为自己设计了一个价格难题，简直就是咎由自龋”他在一份研究报告中写道，“戴尔总是不厌其烦地强调市场份额的增长，最后的结果却是利润大幅下滑。”

　　努力争第一，有时反而得不偿失。戴尔重蹈了其对手惠普的覆辙，惠普就曾经长期在个人电脑业务集中精力扩大市场占有率和提高利润率之间做艰难抉择。

　　前几年惠普一直全力与竞争对手戴尔争夺个人电脑行业销量第一的地位。到2005年惠普决定停止不惜一切代价扩大市场占有率的做法，却赢得了一些投资者的击掌赞赏，理由是他们觉得惠普明白了商业活动最重要的一点:利润是发展的首要任务。Victory Capital Management的分析师玛替·夏格林(Marty Shagrin)表示，“如果不挣钱，一项业务还有什么意义呢？”

　　市场占有率和利润率两者兼收，似乎不太可能，因为个人电脑价格不断承受下跌压力。Trust Company of the West的分析师杰森·麦克斯威尔(Jason Maxwell)指出，有好几家科技公司平衡个人电脑业务利润率和市场占有率的努力都失败了。IBM就曾努力多年试图实现个人电脑业务的发展均衡，但最后还是放弃了，去年年底，IBM同意将个人电脑业务出售给中国电脑公司联想集团。

　　戴尔也终于醒悟，费莱斯表示，如果市场占有率意味着不得不牺牲利润，他不会盲目追求。“我们不会落入其他公司设下的圈套。我们仍然认为我们可以成为市场领导者，但我们会保持适当的盈利水平。”

　　费莱斯称，为了降低费用，他计划通过与中小企业部门共享资源，减少后台业务的重叠。他认为，因零售迅速扩张带来的开支上升使戴尔的零售模式遭到打击，但该业务将不断“成熟”。举例来说，以更吸引人的条件与零售商建立合作关系，就可以得到自己的货架空间。

　　但依然有分析认为，戴尔在业务转型上已经拖了太长的时间，而且其举措大都还是固守在硬件产品市场，核心在于“止血”。但放眼未来5年，戴尔更缺乏的是新的“造血”机能。当外界的商业环境从PC时代过渡到互联网时代，“新戴尔”需要的已经是另外一种完全不同的技艺。要达到此目标，只靠对原有业务块的修修补补、交叉换位已经不够，戴尔显然需要重新定位自己的核心竞争力所在。